Giám đốc CT Lotus: Những gì đạt được đã là quá khứ

Chia sẻ kế hoạch trở về nước của mình, ông Nguyễn Như Khuê, Giám đốc Công ty TNHH Công nghệ Hóa nhựa Bông Sen (Lotus), bảo do không muốn là người đứng bên lề sự phát triển của đất nước. Thế nên, sau khi đối tác muốn chuyển hướng đầu tư sang Trung Quốc thay vì đầu tư tại Việt Nam, ông đã mạnh dạn tách riêng, tự đầu tư dự án công nghệ cao về ngành nhựa với tổng kinh phí 50 triệu USD tại Khu công nghệ (KCN) cao TP.HCM.

• 20/06/2023 CEO lương triệu đô bỏ việc, làm "ông chủ của chính mình": ...
• 08/02/2023 DU HỌC SINH VIỆT TIÊN PHONG NHẬN ĐƯỢC TÀI TRỢ DỰ ÁN ...
• 08/02/2023 Tỷ phú Trần Đình Long ghét chuyện "con ông cháu cha", vậy ...
• 24/01/2023 Độc lạ chàng trai 23 tuổi có trong tay hơn 17 tỷ ...
• 20/12/2022 CEO Kido Group: Sẽ chia cổ tức đặc biệt

Từ bỏ vị trí điều hành ở một tập đoàn đa quốc gia tại Đức, năm 1995, ông Nguyễn Như Khuê quyết định trở về Việt Nam sau 25 năm định cư, học tập và làm việc tại Đức để thành lập doanh nghiệp (DN) chuyển giao công nghệ, sản xuất nguyên liệu nhựa (PVC Compound) bao bì với tên pháp nhân là Công ty TNHH Công nghệ Hóa nhựa Bông Sen (Lotus Chemical Technology).

Đến năm 2004, bắt nhịp xu hướng hội nhập, Lotus gia nhập Tập đoàn RKW, một trong những tập đoàn sản xuất màng và sợi đứng đầu châu Âu, hình thành liên doanh Công ty TNHH RKW Lotus với tham vọng chiếm lĩnh thị trường bao bì công nghiệp, bao bì hàng tiêu dùng, bao bì sạch cao cấp tại thị trường châu Á, đồng thời dẫn đầu về sản xuất màng nhựa PE và PP, sản phẩm không dệt và lưới.

Sau 9 năm hợp tác (2004 - 2013), RKW Lotus trở thành công ty xuất khẩu ngành nhựa đứng đầu tại Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu 60 triệu USD/năm, chiếm gần 30% tổng kim ngạch toàn ngành nhựa Việt Nam.

* Đang ăn nên làm ra, tại sao RKW và Lotus lại quyết định "đường ai nấy đi"?

- Ban đầu, Lotus hoạt động ở cả ba lĩnh vực, gồm: chuyển giao công nghệ thiết bị cho ngành nhựa, ngành nước, môi trường; sản xuất hàng xuất khẩu (túi xốp, màng...) và sản xuất hàng thay thế hàng nhập khẩu. Thời điểm đó Việt Nam còn nhập hạt nhựa PVC Compound. Lúc đó, chúng tôi có nhà máy ở Hải Phòng nhưng cũng thuộc Lotus.

Về sau, khi nhà máy dần đạt hết công suất và thị trường ngày một lớn, chúng tôi mới tách ra thành ba công ty. Đến năm 2003, Tập đoàn RKW muốn đầu tư vào châu Á. Họ rất muốn chọn Trung Quốc, nhưng thời điểm đó Trung Quốc đã đầy các nhà máy nên họ chọn Việt Nam. Ông Chủ tịch RKW là bạn học của tôi khi tôi còn ở Đức nên chúng tôi quyết định làm chung với nhau.

Sau 9 năm, RKW Lotus lớn mạnh hơn gấp 10 lần so với giai đoạn khởi điểm năm 2004. Năm 2010, khi đã trở thành DN đứng đầu ngành nhựa Việt Nam với doanh thu 60 triệu USD/năm, chúng tôi muốn trở thành công ty hàng đầu ở châu Á. Tuy nhiên, muốn đạt được điều này, RKW Lotus phải đáp ứng những tiêu chí về doanh thu, công nghệ, chất lượng sản phẩm, thị trường...

Lúc đó, tôi và phía RKW thống nhất sẽ tiếp tục tiến xa hơn bằng việc cam kết hình thành dự án công nghệ cao với Trung tâm Công nghệ Châu Âu (Lotus EuroTech Centre) tại Việt Nam. Nhưng đến năm 2009, ông bạn tôi đột ngột không làm Tổng giám đốc của KRW nữa. Khi người khác lên thay, họ lại không muốn làm dự án công nghệ cao ở Việt Nam mà đòi chuyển nhà máy sang Trung Quốc.

Để thể hiện lòng tự trọng dân tộc và giữ uy tín với những người đã ủng hộ để chúng tôi được đặt chân vào KCN cao TP.HCM, tôi không đồng ý với phía đối tác mà khẳng định tiếp tục dự án ở KCN cao. Tuy nhiên, không thể ôm đồm, tôi để RKW Lotus cho họ làm một mình, phần tôi đơn thân đảm nhận tiếp dự án tại KCN cao TP.HCM.

* So với các DN FDI đang đầu tư vào KCN cao TP.HCM, 50 triệu USD rõ ràng không thể sánh được, nhưng với một nhà đầu tư tư nhân, đây là số tiền không nhỏ, ông xoay xở như thế nào?

- Tất nhiên, để triển khai dự án, bắt buộc phải có công nghệ, và tôi đã quyết định mua lại nhà máy Lotus Packaging tại Boizenburg, Đức, mở ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn và tạo điều kiện đưa những kỹ thuật công nghệ cao về Việt Nam một cách nhanh nhất. Đồng thời phải tìm thêm đối tác cùng làm vì với một nhà đầu tư tư nhân như tôi, rõ ràng số tiền cần đầu tư không hề nhỏ.

Thế nhưng, cho đến giờ phút này, tôi chưa kêu gọi vốn ở đâu cả, vì thực sự tôi cũng không rành thị trường vốn ở Việt Nam. Thứ hai, nguồn vốn tôi có hoàn toàn do tôi tự kết nối với khách hàng nước ngoài, nên cho tới nay, tất cả tài chính tôi đều tự túc, kể cả vốn mua lại nhà máy ở Đức.

Ngoài tiền đầu tư, vấn đề còn lại là phải đảm bảo thị trường. Ở chừng mực nào đó, tôi đảm bảo được thị trường, nhưng rõ ràng một mình tôi không thể đảm đương tốt mọi thứ.

Vì trong KCN cao có những mảng quá mới mẻ đối với tôi, chẳng hạn như mảng sản phẩm cho y tế, sản phẩm cho vệ sinh (tã em bé, băng vệ sinh...), thế nên tôi cần có đối tác để đảm bảo sản phẩm sản xuất phải có đầu ra. Đến giờ thì mọi việc vẫn ổn, nhưng quả là không dễ dàng chút nào, đôi lúc tôi cũng cảm thấy mệt mỏi.

* Đầu tư vào công nghệ cao đang rất được Nhà nước ủng hộ, ở góc độ một DN tư nhân, ông thấy có những khó khăn và thuận lợi gì?

- Về mặt chính sách, tôi thấy DN được hỗ trợ nhiều. Tuy nhiên, vì KCN cao là bộ mặt của Thành phố nên sức ép đối với các DN tham gia vào đây cũng rất lớn. Tức DN phải đáp ứng được những yêu cầu kỹ thuật, công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm công nghệ cao... Có lẽ vì điều này nên các DN FDI thuận lợi hơn các DN Việt Nam.

Ngay như công ty của tôi cũng đang bị vướng ở khâu xúc tiến xây dựng nhà máy, mặc dù dự án đã được cấp phép đầu tư và giao đất từ năm 2012. Lý do vướng là vì phía đối tác cùng tham gia với chúng tôi rút vốn giữa chừng, bỗng chốc tôi trở thành nhà đầu tư đơn độc.

Do có một mình nên tôi phải làm lại từ đầu, từ thủ tục đến tìm kiếm thị trường, công nghệ, sản phẩm... Hiện nay tôi cũng đang chuẩn bị về thị trường. Cuối năm 2013, tôi đã mua nhà máy bên Đức, cải tổ lại, đến nay mới bắt đầu xây dựng đội ngũ nhân sự chuẩn bị cho KCN cao.

* Ông có thấy việc đầu tư này quá sức mình?

- Đầu tư nhà máy công nghệ cao trong ngành bao bì, nhựa là thể hiện lòng tự trọng dân tộc, là sĩ diện của một DN Việt Nam. Đã có những vị trong Ban quản lý KCN cao thấu hiểu, duyệt cho chúng tôi được đặt chân vào đây.

Việt Nam nói rất nhiều đến tái cơ cấu nền kinh tế, nhưng nếu muốn đi lên công nghệ cao thì đầu tiên bạn phải có thị trường, đó là lý do tại sao tôi mua nhà máy bên Đức, vì nhà máy này vừa có sẵn công nghệ, vừa có thị trường, vậy mà DN cũng "trầy vi tróc vảy". Tôi chọn thị trường Đức vì đây là thị trường khắc nghiệt nhất.

Ở Đức cái gì cũng rẻ, rẻ hơn Anh, Pháp, Úc và nhiều nơi khác. Tập đoàn bán lẻ Walmart gia nhập thị trường Đức, 10 năm sau đóng cửa. Nguyên nhân là do các nhà bán lẻ ở Đức chỉ đặt tỷ lệ lợi nhuận 2%, trong khi Walmart tính tỷ lệ lợi nhuận đến 5% nên rất khó tồn tại. Tuy nhiên, nếu sống được ở thị trường khắc nghiệt này thì DN mới có thể đi lên được.

* Có bao giờ ông nghĩ mình sai lầm khi chọn Việt Nam để đầu tư?

- Tôi từ bỏ công việc tốt ở Đức về Việt Nam đầu tư không hoàn toàn để kinh doanh kiếm tiền mà là vì thấy mình còn nặng nợ với quê hương. Ngoài ra, còn vì lời hứa với người thầy hơn 30 năm trước, khi còn là cậu học trò của Trường Chu Văn An (TP.HCM).

Ngày chuẩn bị lên máy bay sang Đức du học, tôi và vài bạn đến chào thầy hiệu trưởng, thầy nói: "Các con đi học vậy thầy mừng lắm, nhưng nhớ đừng quên Việt Nam".

Lúc đó, tôi đã hứa với thầy: "Chúng con sẽ không quên Việt Nam, chúng con sẽ về”. Tôi sang Đức với hai bàn tay trắng, sau 25 năm đã có thể tự lo cho bản thân và gia đình, chỉ còn lại món nợ với quê hương.

Khi đang làm Giám đốc Trung tâm dịch vụ kỹ thuật của Tập đoàn ICI (Đức), để có bước đệm về thị trường châu Á, tôi đồng ý chuyển sang làm Giám đốc cho một tập đoàn công nghệ hàng đầu của Đức, phụ trách khu vực Châu Á Thái Bình Dương, có văn phòng tại Singapore.

Khi rời Việt Nam tôi chỉ mới 18 - 19 tuổi, thời chiến tranh tôi không được đi đâu, nên cũng không hiểu nhiều về văn hóa Á châu. Đây là dịp để tôi tìm hiểu, nếu như muốn làm việc ở Việt Nam. Trong suốt thời gian đó, mỗi lần đi công tác tới những vùng thôn quê ở những quốc gia như Áo, Thụy Sĩ, Thụy Điển..., tự nhiên tôi chạnh lòng nghĩ về Việt Nam.

Khi phụ trách thị trường châu Á, tôi nhận ra Việt Nam vẫn còn là thị trường nhỏ, sức cạnh tranh còn yếu so với các nước như Trung quốc, Singapore, Nhật, Malaysia, Thái Lan, Indonesia... Cùng với cảm nhận này, tôi thấy buồn cho Việt Nam, vì có những cái dễ quá nhưng Việt Nam vẫn không làm được, vì vậy tôi càng có động lực để trở về quê hương.

* Ông đánh giá thị trường Việt Nam như thế nào?

- Việt Nam có nhiều tiền đề để có thể phát triển tốt hơn, kinh tế có thể tăng trưởng 15 - 20%, nhưng tôi không hiểu tại sao chỉ là những con số quá khiêm nhường: 5%, 6% hay 8%. Con người Việt Nam, trí tuệ Việt Nam đủ sức đưa đất nước đi lên. Tôi nhận ra điều này từ thành công của RKW Lotus, từ ngày thành lập cho đến năm 2013, không khi nào chúng tôi tăng trưởng dưới 15%/năm.

Nếu người ta đi trước bạn, trong khi người ta tăng trưởng đều 2 - 3% hoặc 5%, bạn là người đi sau nhưng bạn tăng 7% và tự mãn với điều này thì bạn sẽ không bao giờ vượt người ta được. Trung Quốc, Hàn Quốc, Singapore cũng vậy, trong những năm đầu tiên bao giờ họ cũng đạt mức tăng trưởng hai con số.

* Với góc nhìn của một người làm kinh tế, theo ông, phải làm thế nào để cải thiện vấn đề này?

- Tôi cho rằng, là lãnh đạo, bạn phải có tham vọng để giới trẻ cũng được hun đúc bởi những tham vọng đó. Như ngày 30/4 vừa qua, được mời đi dự duyệt binh, tôi rất chờ đợi bài phát biểu của cô sinh viên Trường Đại học Luật TP.HCM, nhưng sau đó tôi khá thất vọng với bài phát biểu ấy.

Bởi vì mình nhìn về quá khứ nhiều quá thay vì hướng đến tương lai. Năm năm nữa chúng ta sẽ ra sao, hay mười năm nữa chúng ta sẽ đứng ở đâu so với các nước, đó mới là việc cần làm. Tức phải xác định những mục tiêu cụ thể, chứ đừng mơ hồ. Trước sự chèn ép của ai đó thì bạn chỉ còn cách cố tiến lên cho thật nhanh để họ không làm gì được mình nữa.

Những bài diễn văn khác tôi không nói, nhưng đây là đại diện cho giới trẻ. Tôi rất tâm đắc với kình ngư Nguyễn Thị Ánh Viên khi cô bé phát biểu trước báo giới, những gì đạt được đã là quá khứ, ngày mai phải tiếp tục chinh phục những mục tiêu khác, chứ không phải cứ tự mãn với những gì mình đã đạt được.

* Có sự khác biệt giữa làm thuê cho các DN nước ngoài và tự làm bằng năng lực tài chính của mình không, thưa ông?

- Từ lúc bắt đầu đi làm, chưa bao giờ tôi nghĩ mình là người đi làm thuê, vì chưa bao giờ tôi được trả một đồng lương phụ trội nào. Khi lên vị trí cấp cao cũng vậy, luôn làm hết việc chứ không phải hết giờ. Có một việc tôi ghét nhất là tổng hợp báo cáo cho cấp trên.

Cụ thể, mỗi tháng tôi phải tổng hợp mấy chục báo cáo từ các vùng gửi về cho cấp trên đọc. Đối với tập đoàn, đây là việc quan trọng, nhưng với tôi, việc này không sinh ra tiền cho công ty (cười).

Còn khi làm ở Việt Nam, tôi thấy mình đang làm cho đất nước mình, chịu trách nhiệm trước rất nhiều gia đình, vì khi ở RKW Lutos, tôi có đến hơn 500 nhân viên. Dù rất mệt nhưng tôi vui vì đã dung hòa được nhiều tính cách của anh em trong công ty, khiến họ luôn hòa thuận với nhau.

* Theo ông, tố chất quan trọng nhất của người lãnh đạo là gì?

- Theo tôi, đó là tầm nhìn và sự quyết đoán. Tầm nhìn quyết định sự phát triển của DN, đất nước, xã hội. Vì vậy, bạn phải nhìn để biết mình đang đi về đâu, thế giới đang đi về đâu và DN mình đang đứng ở đâu. Theo đó, mình phải biết chỗ nào là chỗ của mình và chỗ nào mình có thể chen vào được.

Lúc nãy tôi nói cả ngành nhựa, bao bì trên thế giới mỗi năm tăng trưởng bình quân chỉ từ 3 - 5%/năm, nhưng bạn tăng trưởng 20 năm, năm nào cũng 20 - 30%, thậm chí 50%/năm. Điều này có nghĩa bạn đang lấy thị phần của những đối thủ khác. Để làm được bạn phải hơn họ, cụ thể, bạn phải biết đâu là chỗ mình hơn họ để lấy khách hàng của họ.

Muốn như thế bạn phải làm được ba điều cùng lúc, đó là: phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và phát triển khách hàng. Ở Việt Nam, thậm chí có những DN FDI ngành nhựa sang Việt Nam đã bị đóng cửa, bởi vì họ chỉ biết ngồi đợi khách hàng tìm đến mình chứ không chịu đầu tư phát triển khách hàng.

Mỗi khách hàng ngày hôm nay mua hàng của bạn 10 đồng, nhưng thực sự họ có thể mua của bạn 100 đồng. Thế nên, công việc của bạn là phải tìm hiểu xem có những sản phẩm nào khách hàng của mình đang mua của DN khác, mình phải giỏi hơn những DN khác ở điểm nào để họ mua của mình. Đối với sản phẩm cũng vậy, nếu bạn cứ làm mãi một sản phẩm thì rất khó để có sự tăng trưởng vượt bậc.

Trước đây, RKW Lotus thành công với việc tăng trưởng mỗi năm bằng một nhà máy mới. Chúng tôi đã xác định thị trường đang cần mặt hàng nào và khẳng định những sản phẩm mình làm ra phải thắng. Tuy nhiên, không phải thắng về giá, vì nếu bạn lấy khách hàng bằng giá thì trước sau gì bạn cũng thất bại. Đây là những nền tảng cơ bản của thành công.

* Cảm ơn ông về những chia sẻ thú vị!